Walmart är världens tredje största arbetsgivare, efter USA:s försvarsdepartement och Kinas armé. Med utgångspunkt i Walmart argumenterar vetenskapsjournalisten Leigh Phillips och ekonomen Michal Rozworski för att globala företags storskaliga planerade ekonomier kan lägga grunden för en demokratisk socialism. Detta är del 3 i Arbetarens sommarföljetong.

Planering i praktiken 

Mises tycktes ha ställt aforismen ”socialismen fungerar i teorin, men inte i praktiken” på ända. Han övertygade många om att planering inte ens fungerade i teorin. Kalkyleringsproblemet tycktes vara socialismens teoretiska akilleshäl. 

Om någonting fungerar i teorin men inte i praktiken så beror det oftast på att något är fel med teorin. Men det är lika sant att om teorin säger att något inte ska fungera trots att det faktiskt fungerar i praktiken, så måste det också vara något fel med teorin. Och det är här det ondskefulla Walmart kommer in i bilden. Walmart är kanske det bästa beviset vi har för att planering, även om den inte ser ut att fungera i Mises teori, faktiskt ser ut att göra det i praktiken. Och det med råge. 

Walmarts grundare Sam Walton öppnade sin första butik Walmart Discount City den 2 juli 1962 i småstaden Rogers i delstaten Arkansas, med en befolkning på 5 700 personer. Från den klichéartat blygsamma starten i mitten av ingenstans har Walmart växt till det största företaget i världen, med en bländande genomsnittlig tillväxt på 8 procent om året under mer än femtio år – i klass med Folkrepubliken Kina. Idag har företaget fler anställda än något annat privat företag. Om vi räknar in statliga företag i vår ranking är det världens tredje största arbetsgivare efter USA:s försvarsdepartement och Kinas armé. Om det vore ett land – låt oss kalla det för Folkrepubliken Walmart – skulle dess ekonomi vara av ungefär samma storlek som Sverige eller Schweiz. I Världsbankens ranking av länders köpkraftsjusterade BNP skulle det år 2015 ha hamnat på 38:e plats. 

Men samtidigt som företaget agerar på en marknad så utgör det internt, liksom alla andra företag, en planerad ekonomi. Det finns ingen intern marknad. De olika grenarna, butikerna, lastbilarna och leverantörerna konkurrerar inte mot varandra; allt är koordinerat. Walmart är inte bara en planerad ekonomi, utan en planerad ekonomi av samma storlek som Sovjetunionen under kalla krigets höjdpunkt. (1970 var Sovjetunionens BNP ungefär 800 miljarder dollar i dagens penningvärde, vilket då var den andra största ekonomin i världen; Walmarts omsättning år 2017 var 485 miljarder dollar). 

Som vi ska visa kan Walmarts leverantörer egentligen inte betraktas som externa aktörer, så den verkliga omfattningen av denna planerade ekonomi är egentligen ännu större. Enligt Supply Chain Digest, en affärstidskrift som är mer fängslande än ett Vice-reportage om IS-ledarnas jakt på nätporr med furry– tema, lagerhåller Walmart produkter från mer än 70 länder och driver 11 000 butiker i 27 länder. TradeGecko, en utvecklare av programvara för lagerhantering, beskriver Walmarts system som ”en av historiens största logistiska och operationella triumfer”. De har inte fel. Som planerad ekonomi överträffar Walmart Sovjetunionen vid dess höjdpunkt, innan stagnationen slog till. 

Men om Mises och hans vänner hade rätt så borde Walmart inte existera. Företaget skulle för länge sedan ha slagit i taket för antalet nödvändiga beräkningar. Ändå är Walmart inte unikt; det finns hundratals multinationella företag i samma storleksordning som Sam Waltons vidunder som alla är, åtminstone internt, planerade ekonomier. 

Beundrande affärjournalister menar att företagets logistiska framgångar beror på Sam Walton (som har rykte om sig att vara inbiten snåljåp) och hans besatthet av att skära i kostnader, till och med mindre sådana, och förmåga att utnyttja detta för att sänka priserna, öka volymerna och därmed möjliggöra ytterligare besparingar genom stordriftsfördelar. Visserligen är sådana besparingar nödvändiga för alla företag, men det är möjligt att Waltons ensidiga fokus på detta har spelat en viss roll. Det vi däremot vet säkert är att företaget utnyttjade modern logistik långt före många andra stora företag, och att det varit en ledande innovatör när det gäller logistiklösningar som pressar kostnader. 1970 öppnade företaget sin första distributionscentral. Fem år senare leasade man datorsystemet 370/135 från IBM för att koordinera sina lager och blev därmed en av de första butikskedjorna som på elektronisk väg kopplade samman butikernas lagerstatus. Det kanske låter märkligt idag, men innan dess hade butikerna oftast själva hanterat sina lager och fått sina varor direkt från grossister. Stora butiker säljer tusentals produkter från tusentals olika leverantörer. Men direkt lagerhållning – där varje produkt skickas direkt till varje butik – var otroligt ineffektivt och ledde till regelbundna överskott eller tomma hyllor. Till och med för små butiker som inte har råd med sina egna distributionscentraler är det idag mer effektivt att outsourca dessa funktioner till en logistikfirma som utför samma tjänster åt många olika företag. 

Föreställ dig att du går till din favorit-indie-skivbutik där butiksbiträdet, som är Jack Black från filmen High Fidelity, säger att de inte kan skaffa just den skiva du vill ha eftersom deras distributör inte har den. ”Men jag vet att skivan finns, den kom ut förra månaden på Hello Kitty Pencil Case Records!” tänker du. Detta är anledningen till att butiker outsourcar logistiktjänster. Det skulle vara alldeles för dyrt för en liten affär att ha affärsrelationer med tusentals skivbolag, och vice versa; men den butiken kan ha en relation med kanske fem distributörer, som var och en har relationer med ett hundratal skivbolag. Att använda distributörer gör det möjligt att minimera lagerkostnaderna och maximera utbudet som en butik kan erbjuda, samtidigt som alla i leverantörskedjan får mer exakt kunskap om efterfrågan. Så även om din pyttelilla lokala butik kanske inte har skivor från Hello Kitty Pencil Case Records så kan den, genom distributionstjänsternas banala magi, ha relationer med fler skivbolag än de annars kunde ha haft. 

År 1988 introducerade Procter & Gamble, jätten inom rengöringsmedel och hygienartiklar, lagerhållningstekniken ”kontinuerlig påfyllnad”, i samarbete med butikskedjan Schnuck Markets i St. Louis. Deras nästa steg var att hitta ett stort företag som var villigt att prova idén. Först vände de sig till Kmart, som inte lät sig övertygas. Walmart omfamnade däremot konceptet och inledde på så sätt sin resa mot global dominans. 

”Kontinuerlig påfyllnad” är en aning missvisande, eftersom systemet i själva verket bara erbjuder väldigt frekvent påfyllning (från leverantören till distributören och därifrån vidare till återförsäljaren), där beslut om mängd och tidpunkt tas av leverantören snarare än återförsäljaren. Du kanske undrar vad som är nytt med detta, och varför det spelar någon roll? (Du kanske också frågar dig varför det känns som att du läser en förskräcklig kapitalism-slickande bok av det slag som säljs på flygplatser? Bit ihop. Socialismen handlar om logistik, kamrat). 

Poängen med det här systemet, som är en form av leverantörsstyrt lager, är att det minimerar det som företag kallar ”pisksnärtseffekten” – den stalinistiska brist-problematikens marknadsekonomiska kusin. Effekten identifierades först 1961 och bygger på fenomenet med allt kraftigare avvikelser mellan lager och efterfrågan ju längre upp i leverantörskedjan man kommer, närmare tillverkaren och i slutändan till utvinningen av råvaror. Minsta förändring i efterfrågan från konsumenter skapar ett glapp mellan vad butiken har och vad kunderna vill ha, vilket innebär att lagren antingen är för stora eller för små. 

För att illustrera pisksnärtseffekten kan vi betrakta det senare fallet med för små lager (även om fenomenet fungerar på exakt samma sätt i båda fallen). Butiken justerar sina beställningar från distributören för att möta den ökade efterfrågan. Men vid det här laget har distributören redan köpt en viss mängd från grossisten, och måste i sin tur justera sina egna beställningar – och så vidare ända till tillverkaren och utvinnaren av råvaror. Eftersom konsumenternas efterfrågan ofta är nyckfull och svår att förutse kommer företag ha en lagerbuffert som kallas ”säkerhetslager”. Ju längre upp längs kedjan man kommer desto större blir fluktuationerna vid varje nod och därmed behovet av marginaler i lagerhållningen. Enligt en analys som gjordes på 1990-talet var problemets omfattning betydande: en förändring på så lite som 5 procent i konsumentledet kommer av andra aktörer i leverantörskedjan att tolkas som en förskjutning i efterfrågan på upp till 49 procent. 

Precis som vågen som rör sig längs en verklig oxpiska efter ett litet knyck med handleden kan en liten beteendeförändring i ena änden resultera i massiva svängningar i den andra. Systemets data kommer allt längre från verklighetens efterfrågan, och ju längre från konsumenten vi kommer desto mer oförutsägbar tycks efterfrågan vara. Denna oförutsägbarhet är en viktig bidragande orsak till ekonomiska kriser, då företag återkommande drabbas av (eller misslyckas med att hantera) överproduktion när de inte lyckas sälja vad de producerat till ett pris över tillverkningskostnaden. Otillräckliga lager kan vara lika omstörtande som överproduktion, eftersom de leder till panikköp, minskat förtroende bland konsumenter, viten och ökade kostnader för utbildning och uppsägningar (på grund av onödiga rekryteringar och neddragningar), och i slutändan förlorade kontrakt, vilket kan sänka ett företag. Även om ekonomiska kriser naturligtvis inte bara beror på pisksnärtseffekten så kan de ineffektiviteter och problem som den orsakar vara viktiga orsaker, som sprider sig genom systemet och skapar instabilitet i andra sektorer. Även där pisksnärtseffekten är svag kan åtgärder mot sådana förvrängningar göra detta möjligt att hålla mindre lager, minska administrativa kostnader och förbättra kundservicen och kundernas lojalitet (”Produkten du söker finns här, frun! Du behöver inte hålla på och leta i andra affärer! Du kan alltid lita på att vi har det du söker. Se till att komma till oss först nästa gång!”), och i slutändan generera högre vinster. 

Men det finns en hake – en stor sådan för de som försvarar marknaden som den optimala mekanismen för att allokera resurser: pisksnärtseffekten kan i princip elimineras om alla beställningar matchar efterfrågan för varje period. Och ju större transparensen är genom hela leverantörskedjan, desto närmare kommer vi det resultatet. Så planering och inte minst förtroende, öppenhet och samarbete längs hela leverantörskedjan – snarare än konkurrens – är grundläggande förutsättningar för kontinuerlig påfyllnad. Det här är ingen kumbay-analys av två socialistiska författare. Till och med de mest kallhjärtade företagsekonomer och företagsledare menar att förutsättningen för framgångsrik hantering av leverantörskedjor är att alla aktörer i kedjan inser att de tjänar på att arbeta som en informationsdelande helhet baserad på förtroende, snarare än som konkurrenter. 

I praktiken talar säljaren om för köparen hur mycket han ska köpa. Återförsäljaren måste våga lämna beslut om påfyllning av lager till leverantören. Tillverkare ansvarar för att sköta lagerhållningen i Walmarts lager. Walmart och dess leverantörer måste komma överens om när kampanjer ska genomföras och med hur stora rabatter, så att ökad försäljning efter en tillfällig marknadsföringsinsats inte felaktigt tolkas som ökad efterfrågan. Och alla aktörer längs leverantörskedjan måste implementera teknik för informationsutbyte som ger tillgång till försäljningsdata, leveranser och annan logistikdata i realtid, så att alla i kedjan snabbt kan göra anpassningar. 

Det pratas mycket om hur Walmart tvingar leverantörer att leverera till ett bestämt pris, eftersom företaget är så stort att det ur leverantörens perspektiv är värt det bara för att produkten ska finnas på butikernas hyllor. Det är helt sant: Walmart ägnar sig åt vad man kallar ”strategiska inköp” för att identifiera vem som kan förse monstret med de volymer som behövs och till rätt pris. Men när en leverantör väl är med i klubben finns betydande fördelar. (Kanske är ”med i klubben” ett missvisande uttryck; ”när en leverantör väl har assimilerats av Walmart- Borg” är kanske mer lämpligt.) En sådan är att företaget skapar långsiktiga strategiska partnerskap kring stora volymer med de flesta leverantörer. Datatransparens och ömsesidig planering i hela leverantörskedjan leder till minskade kostnader för marknadsföring, lagerhållning, logistik och transporter för alla inblandade, inte bara för Walmart. Det sker visserligen finansiella transaktioner inom leverantörskedjan, men allokeringen av resurser bland Walmarts enorma nätverk av globala leverantörer, lager och butiker beskrivs ofta av analytiker som likartad den som sker inom ett enda företag. 

Å andra sidan beskriver Hau Lee, professor i industriell ekonomi vid Stanford, hur det omvända kan inträffa inom ett enskilt företag – med förödande konsekvenser. Volvo satt vid ett tillfälle fast med ett överskott av gröna bilar. Marknadsavdelningen hittade därför på en marknadsföringskampanj som lyckades få fler kunder att välja gröna bilar. Men de informerade aldrig tillverkarna, så när dessa såg den ökade försäljningen trodde de att efterfrågan på gröna bilar hade gått upp och ökade därför produktionen av just den vara som marknadsavdelningen försökte bli av med. 

Samma fenomen återfinns även i återförsäljarledet (och tillverkningen är hur som helst bara ännu en länk i leverantörskedjan). Toyota var ett av de första företagen som implementerade informationsdelning mellan och inom företag genom sitt Walmart-liknande Kanban-system, även om strategins ursprung kan spåras ända till 1940-talet. Även om Walmart var drivande för utvecklingen av modern hantering av leverantörskedjan så finns det idag få stora företag som inte kopierat dess praktiker genom någon form av informationsdelning och planering av leverantörskedjan, där den planering som alltid sker inom ett företag också sträcker ut sig över den kapitalistiska ”marknaden”. 

Men Walmart kan mycket väl vara den mest inbitna anhängaren av denna ”bolagisering” av leverantörskedjan. På 1980-talet började företaget handla direkt av tillverkare för att minska antalet länkar i kedjan och få en bättre överblick. 1995 tog Walmart sina samarbetsinriktade leverantörskedjor ett steg längre under beteckningen ”Samarbetsinriktad planering, prognostisering och påfyllnad” (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR), där varje nod i kedjan tillsammans synkroniserar sina prognoser och aktiviteter. I takt med att tekniken utvecklats har företaget använt CPFR för att ytterligare stärka samarbetet inom kedjan, från att ha varit de första att implementera universella streckkoder inom hela företaget till dess mer bekymmersamma experiment med RFID-taggning. 

Dess kolossala, satellitlänkade databas Retail Link kopplar samman efterfrågeprognoser med leverantörer och förmedlar försäljningsdata i realtid från kassaapparater till hela leverantörskedjan. Analytiker beskriver hur påfyllning och tillverkning ”dras”, nästan ögonblick för ögonblick, av konsumenterna snarare än ”knuffas” av företaget till hyllorna. Allt detta ger en antydan om hur ekonomisk planering i massiv skala förverkligas i praktiken med hjälp av den tekniska utvecklingen, trots att dessa oändliga datamängder – enligt Mises och hans anhängare i kalkylerings- debatten – skulle vara omöjliga att hantera. 

Sears randianska dystopi 

Det är en stor ironi att en av Walmarts största konkurrenter, det anrika och mer än 120 år gamla Sears, Roebuck & Co, förgjorde sig självt genom att anamma raka motsatsen till Walmarts galopperande socialisering av produktion och distribution: genom att skapa en intern marknad. 

Sears Holding Corporation rapporterade förluster på omkring 2 miljarder dollar under 2016, och 10,4 miljarder totalt sedan 2011 – året då företaget senast gick med vinst. Våren 2017 var det i full färd med att stänga ytterligare 150 butiker, utöver de 2 125 som redan stängt sedan 2010 – mer än hälften av företagets butiker. Företaget uttryckte också offentligt ”betydande tvivel” om huruvida man skulle kunna hålla några av dem öppna länge till. De butiker som förblir öppna, ofta bakom övertäckta fönster, har en aura av förödelse och ödslighet över sig, som butiker i det sena Sovjetunionen: läckande tak, trasiga hissar, tomma hyllor och gångar belamrade med övergivna kartonger halvfulla med varor. En sprillans ny svart springsko i storlek 9 ligger ensam och kartonglös på marken, och dess partner finns varken på hyllan eller i förrådet. De anställda som finns kvar har hängt upp lakan som skärmar för att dölja förfallna avdelningar för kunderna. 

Företaget har så klart drabbats på samma sätt som många andra traditionella butiker av konkurrensen från lågpriskedjor som Walmart och onlinebutiker som Amazon. Men inom affärspressen och bland dussintals väldigt bittra före detta chefer råder konsensus att huvudorsaken till Sears sjuka är företagets styrelseordförande och VD, Edward Lampert, och hans katastrofala beslut att dela upp företagets olika avdelningar i konkurrerande enheter – att skapa en intern marknad. 

Ur kapitalisternas perspektiv framstår det som ett logiskt drag. Företagsledare tröttnar aldrig på att upplysa oss om att den fria marknaden är ursprunget till allt välstånd i det moderna samhället. Konkurrens mellan privata företag är den primära drivkraften bakom innovation, produktivitet och tillväxt. Girighet är gott, som Gordon Gekkos ofta citerade slogan från filmen Wall Street säger. Om marknaden nu är så effektiv och produktiv som det sägs, är det inte konstigt om någon frågar sig varför inte alla företag för länge sedan anammat marknaden som modell för sina interna operationer. 

Lampert, som är libertarian och en anhängare av den rysk-amerikanska författaren Ayn Rands laissez-faire-egoism, har tagit sig fram från att arbeta på lager som tonåring, via en kort period på Goldman Sachs, till att leda en hedgefond värd 15 miljarder dollar vid 41 års ålder. Underbarnet Lampert hyllades som finansvärldens Steve Jobs. År 2003 tog fonden som han skötte, ESL Investments, över den bankrutta lågpriskedjan Kmart (grundat samma år som Walmart). Ett år senare toppade han detta med att köpa ut det stagnerande (men inte alls krisande) Sears för 12 miljarder dollar. 

Till en början lyckades den välbekanta strategin av skoningslösa, livsförgörande nedskärningar och uppsägningar vända utvecklingen för det sammanslagna Kmart-Sears, som nu gick under namnet Sears Holdings. Men Lamperts stora projekt handlade om mer än den sedvanliga företagsplundringen, där tillgångar styckas, konsolideras och säljs ut för att generera pengar till investeringar på annat håll. Lamperts avsikt var att använda Sears som ett stort experiment som skulle visa att den osynliga handen kunde besegra den centralplanering som präglar de flesta företag. 

Lampert omstrukturerade verksamheten radikalt och delade upp företaget i trettio och senare fyrtio olika enheter som skulle konkurrera med varandra. Istället för att samarbeta, som i ett normalt företag, skulle avdelningar som kläder, verktyg, elektronik, HR, IT och marknadsföring i princip fungera som autonoma företag, vart och ett med sin egen ordförande, styrelse och resultaträkning. År 2013 gjorde den undersökande journalisten Mina Kimes på Bloomberg Businessweek en anmärkningsvärd intervjuserie med ett fyrtiotal före detta chefer, som beskriver Lamperts randianska vision: ”Om företagets ledare blev tillsagda att agera själviskt, menade han, skulle de driva sina avdelningar på ett rationellt sätt, vilket skulle förbättra effektiviteten totalt.” 

Han trodde också att den nya strukturen, som kallades för Sears Holdings Organization, Actions and Responsibilites, eller SOAR, skulle förbättra kvaliteten på interna data. På så sätt skulle företaget få ett försprång liknande det som baseball-laget Oaklan Athletics fick genom statistikern Paul Podestas okonventionella beräkningar (som blev berömda genom boken Moneyball som senare blev film med Brad Pitt). Lampert skulle senare rekrytera Podesta till Sears styrelse och anställa Steven Levitt, medförfattare till den bästsäljande nyliberala ekonomiboken Freakonomics, som konsult. Lampert var sant troende anhängare av laissez-faire. Han tycks aldrig ha förstått att sagan om den fria marknadens överlägsenhet bara var till för att skrämma småbarn med och inte skulle tas på allvar av någon företagsledare. 

Därför blev det nu så att om klädavdelningen ville använda IT- eller HR-avdelningens resurser, så måste de först skriva kontrakt med dem, eller använda externa leverantörer om det skulle förbättra enhetens finansiella resultat – oavsett om det skulle förbättra resultatet för företaget som helhet. Kimes berättar hur Sears högt ansedda varumärke för hemelektronik, Kenmore, delades upp mellan avdelningen för hemelektronik och PR- avdelningen. Den förra var tvungen att betala avgifter till den senare för varje såld produkt. Eftersom det nu blev mer lönsamt att sälja andra varumärken började man erbjuda bättre placering i butikerna till Kenmores konkurrenter, vilket försämrade den samlade lönsamheten. Företagets egen produktlinje för verktyg, Craftsman – ett så vanligt varumärke att det spelar en central roll i Neal Stephensons bästsäljande science fiction-roman Seveneves som utspelar 5000 år in i framtiden – vägrade att betala extra royalties till det interna batterimärket DieHard. Istället valde man en extern leverantör, återigen utan hänsyn till vad det innebar för företaget som helhet. 

Chefer började fästa skärmskydd på sina laptops under möten för att kollegorna inte skulle se vad de höll på med. Enheter konkurrerade om golv- och hyllplatser åt sina produkter. Möten där man skulle enas om innehållet i de regelbundna annonskampanjerna urartade till högljudda gräl mellan de olika avdelningarnas marknadschefer. De slogs om centrala positioner för att optimera den egna enhetens vinst, även om det skedde på andra enheters bekostnad, ibland med extremt komiska resultat. Kimes beskriver hur annonser för skruvmejslar hamnade bredvid underkläder och hur sportavdelningen lyckades få småbarnscykeln Doodle Bug på omslaget till veckobrevets Mors dag-utgåva. Att en avdelning skulle acceptera lägre vinst, eller till och med förlust, på en rabatterad vara för att locka kunder till andra avdelningars produkter var naturligtvis otänkbart. En chef som citeras i Bloombergs undersökning beskriver situationen som ”dysfunktionell i högsta grad”. 

I takt med att vinsten rasade blev avdelningarna allt mer fientliga mot varandra och slogs om de reserver som fanns kvar. Vinsten pressades ytterligare av det tilltagande dubbelarbetet, inte minst genom de alltmer topptunga chefsskikten på de numera konkurrerande enheterna, som inte längre hade något intresse av att dela kostnader. Eftersom företaget som helhet inte längre hade något intresse av att underhålla infrastrukturen av butiker, som istället betraktades som en externt påtvingad kostnad av varje enhet, sjönk Sears kapitalinvesteringar till mindre än 1 procent av intäkterna, en betydligt lägre andel än de flesta andra butikskedjor. 

Till slut bestämde sig de olika enheterna för att helt enkelt bara slå vakt om sin egen vinst, och låta resten av företaget klara sig bäst det ville. En före detta chef, Shaunak Dave, beskriver en kultur av ”krigande stammar” där allt samarbete eliminerats. En affärsjournalist beskrev Lamperts regim som att han ”drev Sears som om det vore Colosseum”. Kimes skriver i sin tur att om det var någon bok som modellen liknade var det inte så mycket Atlas Shrugged som The Hunger Games. 

Många av de som övergett skutan beskriver alltså det obetänksamma marknadsfifflande som iscensattes av “galne Eddie” som ett misslyckat experiment. Och det misslyckades av en enkel anledning: modellen dödar samarbete. 

”Organisationer behöver en holistisk strategi”, menar den före detta chefen för batterienheten DieHard, Erik Rosenstrauch. Och det stämmer. Men är inte hela samhället en organisation? Är denna lärdom mindre sann för den globala ekonomin än för Sears? För att bara ta ett exempel: den fortsatta förbränningen av kol, olja och gas må leda till katastrof för mänskligheten som helhet, men så länge det förblir lönsamt för vissa av Eddies ”avdelningar” så kommer de som ansvarar för utvinning och förbränning av fossila bränslen fortsätta agera på ett sätt som gynnar deras egna intressen, medan resten av företaget – i det här fallet resten av samhället – får klara sig bäst de vill. 

Trots alla bevis om motsatsen är Lampert inte ångerfull när han hävdar att ”decentraliserade system och strukturer fungerar bättre än centraliserade eftersom de producerar bättre information över tid.” För honom kan striderna mellan Sears olika avdelningar bara vara något positivt. Enligt talesmannen Steve Braithwaite är ”kamp om resurser ett resultat av konkurrens och debatt, något som saknades förut och som saknas i socialistiska ekonomier.” 

Han och alla andra som håller fast vid planen tycks tro att det konventionella sättet att organisera företag genom planering är liktydigt med kommunism. De har inte helt fel i det. 

Intressant nog var skapandet av SOAR inte första gången Sears experimenterade med en intern marknad. Under en tidigare ledning på 90-talet hade företaget under en kort tid experimenterat med liknande metoder, men den förödande modellen övergavs snabbt eftersom den bara ledde till interna konflikter och förvirrade konsumenter. Det finns ett handfull andra företag som också valt någon form av intern marknad, men enligt Sears före detta vice styrelseordförande Gary Schettino, är det generellt sett ”inte en ledningsstrategi som används särskilt ofta.” Den fria marknadens främsta förkämpar – näringslivets chefer – föredrar alltså att inte tillämpa marknadsbaserad allokering inom sina egna organisationer. 

Denna paradox har konservativa ekonomer försökt förklara sedan 1930-talet – med argument som dess anhängarna anser vattentäta. Men som vi ska se i nästa kapitel leder deras förklaring av detta fenomen, som är själva kärnan i kapitalismen, i sin logiska förlängning återigen till ett argument för planering av hela ekonomin.